成本管理问题论文范例

成本管理问题论文范文1

一、公路施工项目的及成因分析

随着企业外部环境不确定性的不断增强，传统计划经济管理使得施工企业的成本管理不能适应多变复杂的环境要求，经常造成施工项目成本失控而不能达到预期效果。

1、成本管理意识薄弱，竞争观念不强

由于过去依靠指令性计划下达任务的惯性影响，在竞争的市场机制下，仍有一些企业没有转变观念，上至企业领导，下到每个职工，都没有形成竞争的观念。面对新的市场竞争压力，不少企业盲目承揽任务，垫款垫资施工，缺乏市场调查和竞争对手比较，材料采购过于草率，导致大量无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。有的企业受“质量与成本正相关”的定式思维束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织及企业成本管理追求极限的基本特征。

2、缺乏切实可行的成本管理制度，制度执行情况不佳

虽然，现在公路施工企业的规模都比较大，制度化建设也取得了较大进展，但对于成本管理的规章制度并不完善，要么责任分工不明确，造成各部门相互推卸责任；要么奖罚办法不得力，难以调动项目职工对于成本管理的积极性。有些企业由于规章制度不具有可操作性，所以只把它当成应付检查的工具，没能起到实际效果。

3、只注重对施工过程的控制，忽视项目成本管理整体规划

目前仍有很多施工企业缺乏整体规划的意识，对于成本的发生和形成过程和阶段没有认真系统地进行研究，没有追根溯源，从而忽略了对成本的有效控制，尤其是经常会忽略工程项目前期准备、项目策划以及竣工之后到保修期满这些阶段中成本的发生，而对其成本费用的发生自然就不能有效的管理和控制了。

4、成本动因分析不合理，导致解决问题不到位

由于长期以来，公路施工项目在进行成本管理活动时，只重视对直接费用的管理，如对材料费、人工费、机械费等的分析和控制，而对其他成本如工期成本、质量成本、安全成本等等则考虑得很少，更不用说对其原因进行分析而逐步改进了。有很多施工项目在实施成本管理活动的过程中，只看重表面现象，而不去研究和分析其发生的根源，挖出成本降低的潜在因素，以至于忽略了很多隐性成本的发生，使施工项目的成本很难真正降下来。

5、缺乏科学有效的成本管理方法，信息技术利用程度不够

很多施工项目并没有根据自身特点，而形成一套切实可行的成本管理方法。不仅如此，有很多施工项目仍然沿用一些传统的、过时的成本管理方法和手段，许多项目的成本管理只有事后的成本核算和简单的成本分析，缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏严格的事中控制和事后成本考核等等。有些施工项目成本管理的操作仍然是手工操作为主，计算机的应用没有广泛推广，使得各部门基础资料的收集、传递、分析和处理不及时、不准确，从而对成本发生和形成中存在的问题和原因不能及时分析并采取相应的改进措施，难以达到降低成本提高效益的目的。

6、项目经理的激励约束机制不完善，项目承包合同奖惩不兑现

目前在公路施工中普遍实行项目经理负责制，人员、材料采购、分包等都由一个人说了算，由于其权力过大，缺少必要的约束，造成公司与项目经理的利益不断摩擦，往往是权力下放了，成本反而失控，公司经济利益上不来，管理起来非常困难。另外，不少企业在项目实施前都签订了项目成本承包合同，但在工程竣工后并未完全兑现，导致承包合同失去了严肃性，助长了一些人利用手中的采购、审批、签字等权力，为个人牟取灰色收入，这给将来的项目成本管理带来困难。

二、强化项目成本管理，提高企业经济效益的措施和对策

1、提高目标成本管理意识，树立全新的成本管理理念

随着市场经济的发展，企业外部环境的变化不断向深度和广度扩展，树立新的成本管理理念将是搞好成本管理工作的前提条件。首先，应树立战略成本理念，公路施工企业应站在战略的高度上去实施成本管理，从战略角度来认识、分析价值链、成本动因问题，在许可的范围内，制定和实施项目的成本战略，并在此过程中引导项目走向成本最小化。其次，树立“以人为本”的成本管理意识，培养全员成本意识，实施全员参与的成本管理；通过项目经理的带头作用以及制定和实施一系列的奖励方法来调动职工成本管理的积极性；通过创造良好的人才成长环境，建立科学的人才培训体系来挖掘职工成本管理的潜能。再次，树立系统化的成本管理理念，将成本管理进行全过程管理，将项目成本管理的重心应由内部转向外部，由侧重生产管理转向偏重经营决策管理。第四，树立科技驱动的成本管理理念，科学时代下的施工企业成本管理必将与施工生产、技术工艺、企业信誉等交融在一起，在改进技术，提高工艺，降低成本消耗的同时，又通过强化成本控制，提高经济效益来促进科技进步。

2、注重全过程成本管理，加强事先预防与事后管理

从时间上说，全面成本管理就是对影响公路全生命周期成本的全过程进行管理，包括事前管理、事中管理和事后管理。首先，通过加强定额与预算，建立和健全原始记录与统计工作，建立和健全各项责任制度，认真抓好投标环节，不承揽招标价格低于成本的工程，有效控制经营风险。通过加强标后预算，进行成本预测，确定项目成本管理的目标以及选准项目经理，合理确定项目经理部的目标成本并确定施工责任预算，实现项目成本管理的事前管理，从源头上控制成本。其次，通过严把材料关，提高机械设备的利用率，严把工程结算关，抓好工期、质量和安全生产，加强合同管理，避免法律风险，加强沟通管理来抓好施工阶段的成本管理，努力降低成本。最后，加强事后成本分析与考核、成本总结、成本资料归档等工作。在工程保质期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并做出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。

3、引入科学管理方法，实行作业成本管理和目标成本管理

作业成本法是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本计算方法。将作业成本法用运到公路施工项目成本管理中，体现了战略成本管理的思想，是一种全面管理的方法，系统管理的方法和动态管理的过程。目标管理是现代科学管理方法之一，将目标管理应用于成本管理是指把成本目标从企业目标体系中抽取出来，用它来指导、规划和控制成本的发生和费用的支出，以达到降低成本耗费，提高资本增值的目的。公路施工项目目标成本管理应从工程项目中标开始，一切活动都以目标为导向，并以完成目标的程度作为评价标准，以达到从企业内部挖掘潜力，节约资源，降低消耗和增加效益的目的。

4、与信息技术相结合，提高成本管理的效率

公路施工项目成本管理涉及到成本预测、计划、控制、合算、分析和考核等一系列科学管理工作，这些工作在复杂多变的环境下必定需要进行动态控制，要做到动态控制，就要保证信息的畅通性。仅靠人工去完成所要求的大规模数据的计算、收集和整理几乎是不可能的，进行有效控制也就成为空谈，所以必须进行信息化，使各个职能部门之间信息得以相互连接，实现网络资源高度共享和及时处理，从根本上改变业务运作时间差产生的信息不对称的滞后状况，才能实现动态、过程项目成本控制管理，进而使得成本管理的动态控制得以实现。公路施工企业成本管理信息系统应依托互联网，建立基于网络的、多方协同工作的信息系统应用体系。在企业的管理总部构建企业成本管理信息系统，应将成本控制思想贯穿工程项目建设的全过程，根据项目方式的特点以及工程专业要求，灵活设置成本控制阶段与成本科目，各项目部、工程分包商、材料与设备供应商等授权使用，为企业构建一个不受时间与地域的、多方参与的全天候管理平台。

5、建立健全项目的跟踪监控制度，完善项目成本约束机制

根据公路施工企业的特点，建立健全跟踪监控制度。应由企业纪检、审计、工程等部门组成监察大队，由企业负责人带队，每两到3个月检查审核一次，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度或半年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。在确认没有问题时，项目经理可继续任职，否则应立即撤换，以免造成更大的损失。另外，搞好项目管理过程中的组织监督和职工民主监督，建立并落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。

6、建立奖惩制度，完善项目目标管理考核体系

加强对项目考核工作的组织指导，建立以项目经理为主体的目标成本逐级负责制，层层落实，使每人都承担相应的职责，形成降低成本从我做起的良好氛围，并严格执行事先制定的奖惩办法；在项目竣工时，在项目经理保质保量完成任务，经成本考核与审计检查，实际利润比目标利润高出部分按照一定比例，比如7︰3，将70％作为项目部人员的奖金，由项目经理进行分配，反之，视责任大小，给予行政处分与经济处罚，必要时追究刑事责任；所有这些奖惩，企业一定按照事先签订的项目成本合同进行兑现，不要让职工产生信誉危机；应将考核成绩纳入干部考核档案，今后项目经理人才的聘用，项目经理择优竞争上岗均要考虑项目目标成本管理方面的实绩，努力选派合格的人才担任项目经理。

公路施工企业要想在残酷的竞争环境中生存，将直接取决于成本管理工作的好坏，特别是工程项目成本管理工作的成败。公路施工企业的成本管理是一个全面的、全过程以及全员参与的管理过程，环环相扣，不能有疏忽和遗漏。企业只有按照现代成本管理的理论，建立完善的成本管理体系，才能成功地实现成本管理的目标。

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工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求,在工程项目实施过程中,对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动,以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的。由此可见,加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力,增强企业竞争力的必由之路。

一、我公司工程项目成本管理中存在的主要问题

(一)公司没有在真正意义上形成一套完善的责权利相结合的成本管理企业的任何管理活动本应建立在责权、利相结合的管理上才能取得成效,成本管理也绝不例外。企业现行的施工项目成本管理,没有很好地将责、权、利三者结合起来,没有形成实质意义上的完善的成本管理体系。例如有些工程项目,因效益问题导致严重亏损,造成直接经济损失数千万元,结果却不了了之,使公司蒙受了巨大的损失,而对相应的责任人却仍奖励不断;又如某项目部工程技术员提出了一个经济可行的施工方案,为项目部节省了数十万元的支出,如果不进行奖励,就会在一定程度上挫伤技术带头人的积极性,不利于项目工程的进一步技术开发,也不利于工程项目的成本管理与控制。

(二)忽视工程项目“质量成本”的管理和控制“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化,但不能简单的把质量与成本对立起来。长期以来,企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足。

(三)忽视工程项目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理的三大主要目标之一,施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。任何工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成本的变化。项目部对工期成本的重视不够,特别是虽对工期有明确的要求,但对工期与成本的关系很少进行深入研究,有时会盲目地赶工期、要进度,造成工程成本的额外增加。

(四)项目管理人员经济观念不强目前,项目部普遍存在一种现象,即在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰,分工明确,但实质上项目的成本管理是靠大家来管理、控制的,项目效益是靠大家来创造的,如果搞技术的为了保证工程质量,选用可行、却不经济的施工方案,必然会保证了质量但增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发,采购优质高价材料,即使是材料使用没有一点浪费,成本还是降不下来。

二、工程项目成本管理中存在问题的对策分析

(一)建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理项目部是以项目经理为核心的相对的经济实体,施工企业成本管理的主体就在项目部,项目部成本管理的主体是项目部全体管理人员及施工作业队全体施工人员,项目经理是项目成本管理的核心领导,这样就形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定,赋予相应的权利,以使其充分有效地履行职责。同时,完成工作任务后,应该根据工程效益及各自职责的履行情况给予相应的奖励和处罚,不得只奖不罚,使项目成本管理工作做到责、权、利无空白,无重叠,事事有人管,责任有人担,项目的成本管理工作才能形成一个完整的成本管理体系,便于形成责、权、利相结合的成本管理,便于调动职工的积极性和主动性,便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

(二)从质量成本管理上要效益对施工企业而言,产品质量并非越高越好,超过合理水平时,便属于质量过剩。无论是质量不足或过剩,都会造成质量成本的增加,都要通过质量成本管理加以调整。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系,采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。项目部不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象,导致完成工程量不少,经济效益却低下的被动局面。

(三)从工期成本控制上要效益如何处理工期与成本的关系,是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和项目部来说,并不是越短越好,而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本,把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低值。因施工项目内部因素造成的工期损失,随着时间的推移,经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素,就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。超级秘书网

(四)强化经济观念,树立全员经济意识施工企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识。首先要统一思想认识,从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育,灌输经济意识,把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里,对于施工作业队除组织大规模的教育外,还要通过制定切实的监督管理措施来保证企业实现预定的经济效益,使每一位职工都能把工程成本管理工作放在工作的主要位置。其次可以在公司所属各项目部之间展开一些提高经济效益的大比赛,按季度公示其生产效益状况及其排名情况,并对连续两次排名最后的项目给予通报批评。

(五)完善工程成本管理办法每一个工程项目都有其自身的特点,要根据工程项目本身的特点,制定有针对性的项目成本管理办法,如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法一定要责任到人、切实可行、具有较强操作性,使项目的成本控制有法可依,有章可循,有据可查。

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关键词 建筑工程 成本问题 管理措施

在我国的建筑行业的发展中，越来越呈现出一幅活跃积极的竞争画面，在市场经济中，也是竞争日趋激烈。在这个行业日渐成熟和趋于饱和的过程中，对于其中的成本问题的控制就显得特别重要了。在我国的建筑行业中，根据合同的规定，在条款的覆盖下，需要对于具体施工过程中的一切费用的支出都要有严格的监督和指导，使其在预定的目标资金的范围内能够达到预期的目标。在这其中的获得任务、资金运转、组织资产结构等经营管理方面就存在着更多的新的课题亟待讨论解决。要在建筑工程开始之前就将经营开发、工程计划、财务状况及施工作业等进行紧密配合，在根据每个环节所涉及的成本问题进行分析，采取措施，就有效地解决了成本问题了。本文就其存在的成本问题做出探讨，并在此基础上，讨论一系列相对应的解决方案。

一、建筑工程成本的决定因素分析

在我们国家的建筑行业在趋于成熟的过程中，也就是此类的建筑施工企业数量在日愈增加，所以在这种竞争机制下，各个公司纷纷降价，这种做法固然可以保留下一些老客户，但是对于自身的利润空间的升降就形成了很大的阻力。

首先，就是其造价的问题，在我国的社会经济的不断发展的过程中，在我们的建筑的造价上就更接近实际成本了，并且一大进步就是不再看自身的资质为主要衡量标准而是按照项目本身的价值来，这就使得成本更加地真实可控。还有，就是天气这样的客观自然因素的存在，很多的建筑任务都是与天气有关的，关于天气的影响而耽误的工时成本也是需要加在成本预算中的。最后，就是返工问题，在现在这样的工时很紧，检查力度很大，经济利益的趋使下，越来越大的几率会质量不过关，这样就还需要额外的人工费和材料费，如果是因为施工材料的质量问题，就还要在其原料预算上增加，还有人员管理问题，以及在人员紧缺的时候和劳工工资上涨的时候，这种时候对于成本的影响是很大的。这些因素一起决定了工程成本的多少和不确定性，以及怎样采取措施的问题。

二、涉及到的成本控制中的问题和困难

关于合同的问题。合同是对于一个项目最重要的书面依据，但是有很多的工程项目企业关于合同的管理是很混乱的。对于合同的合理管理，作为施工的依据，可以有效地节约成本的。

还有就是在工程中十分重要的关于材料的管理上。在这个庞大的体系中，对于材料的支出上的费用占了很大的比例。但是对于这方面的管理制度却是不健全的。材料费是在施工过程中消耗原材料、辅助材料及周转材料等费用的结合，这样对于负责材料的采购和材料的运输以及材料的储存上，就需要一个很严格的工艺流程了，怎样合理地使得这整个流程能够最科学化，最符合现实的条件就成了大问题了。但是在现有的条件下，关于这笔费用的支出节约上也是不够重视的，导致这个机制不健全使得成本难以控制下来。

安全事故的频发和施工机械的利用效率提高难的问题。。在安全设施上的预算上的加强，还有这个方面的监管部门的作用的发挥都是不够的，导致安全事故的频发，使得在这里的工伤的赔偿也成了一笔不小的成本，是成本控制无法达到预期的效果。

三、针对于这些因素和问题的措施探讨

针对于合同的问题，需要采取的措施就是组织控制成本的措施，在这个工程中是每个人都参与的，所以要将这个问题和广大的群众结合起来，要将各个部门的职员的积极性都调动起来，特别是项目的管理人员其中又以项目经理为主要的负责人，要合理分工，将各个部门都组织起来，凝聚在一起，共同奋斗，共同努力，才能从本质上达到工程成本控制的目的。

在关于材料的问题上，在材料的费用支出占了60%～70%的基础上，材料成本的管理控制已经成了一个大问题。首先要了解建筑工程的实际在量上的要求，根据合同上的对与成品的要求严格控制其种类的选择。在品牌、数量、规格上都要清晰，对于各个价位的品牌的数量的统计要清晰合理，在采购时要一次型到位，避免后续材料不足。很多施工单位在编制决算时提供的数据往往会有较大的水分，虚报材料用量和价格。这种现象在现在的施工过程中显得十分普遍，这就是监管力度不够的结果，所以一定要加强材料的使用审核，在上一级的项目负责人一定要复审这个价格数量上的核对值，这个对后续的工程很有影响，会导致材料的成本支出大大超出预期。

四、总结

在建筑行业中，要长期的发展下去，就要实现企业利润的最大化，对于其中涉及的成本问题要加以控制。在现行的经济中，我们遇到的关于成本控制的因素，造价的问题，文明安全性，返工问题，这些关于成本的影响因素都是普遍存在的。再者就是其存在的问题和困难，关于合同的问题关于材料的管理安全事故的频发和施工机械的利用效率提高难。再针对于其提供的措施，组织控制成本措施、加强施工材料管理、明确供应材料、加强材料使用审核、加强施工进度及工程质量管理提高财务人员综合素质。只要能够在这些方面做好措施，就可以在成本控制上取得很大的进步。

参考文献：

[1]丛培经，范运林，等．实用工程项目管理手册[M]中国建筑工业出版社．1999．

[2]陆青全．浅谈建筑施工项目的管理[J]．山西建筑，2007．

成本管理问题论文范文4

随着我国金融全面开放，金融业竞争进一步加剧，国内银行业越来越认识到先进管理工具运用对于银行改善经营、提高效益的重要意义。。

所谓作业成本法，是一种通过对作业活动进行追踪动态反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。它以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本分配到产品与服务，为分产品、分客户核算提供依据。以作业成本法为基础的作业成本制度是西方目前最先进、采用面扩展最快的成本管理制度，自20世纪80年代后期产生后，目前包括金融企业在内的非制造业公司中，采用面已超过60%。

目前国内商业银行为提高内部经营与管理水平，也纷纷引入了成本管理法。然而，国内银行在推行作业成本法时，还是遇到了一些难题，如技术基础和人员素质跟不上要求、现有核算体系不配套造成实施成本巨大、银行业务复杂造成作业的定义与作业动因的选择难度较大等。因此在实际推行ABC过程中，国内银行遇到了很大的难题，陷入了举步维艰的困境。

分析各种问题的产生原因，的确有着诸如支持环境、配套基础、制度保证等方面的问题，但ABC本身模型建立和运行流程特性也是造成问题的一大原因。这主要表现在ABC原理很简单，但在运用中如果要反映象银行业这样错综复杂的运营实践，工作量太大，同时实施周期太长，建立和维护的成本很高。

以某银行为例，假设对一个营业部对外柜面成本分析，从事业务活动有帐户管理（开户或销户）、现金业务（现金存取或代缴费）、转帐业务、咨询业务（如信息核查）等，员工共有10人，其总费用支出（包括工资、各项费用成本）为250000元，四项业务的工作量分别为10800个、38700笔、20700笔和15300次。如果以传统的ABC来建立模型，将在10位员工中开展调查，估计他们在这几项活动中分别投入的时间，然后根据调查结果计算平均时间比例，将所有资源耗费分摊于几项活动中，如根据调查，员工在帐户管理、现金业务、转帐业务、咨询业务上的处理时间分别为20%，40%，30%和10%，那么每次业务活动的单位成本分别为4.6元、2.3元、3.6元和2.5元（见表1）。有了各项业务活动的单位成本，管理者可以将总资源成本分解到各产品和客户上。

表1时间驱动作业成本计算表

业务投入时间比例成本分摊业务量每笔业务活动的单位成本

帐户管理20%50000108004.6

现金业务35%87500387002.3

转帐业务30%75000207003.6

咨询业务15%37500153002.5

100%25000085500

这一方法在衡量单个部门成本时，在简单业务环境中效果非常好，但如果试图推广到整个银行，并要求不断发挥作用时，问题就出来了，首先银行业规模大、业务复杂，以一家中等规模商业银行省级分行为例，包括500多个分支机构和2万名员工，如果需要提交工作时间分配数据，仅仅数据收集和处理就需要50位全职员工完成。可见要建立这一方法成本极大。

其二，银行业务活动发展很快，如不断有新的产品出现，引发不同的业务活动，同时由于流程改造、新技术引进，业务活动的效率也不断变化，不同业务活动在投入时间比例上也常发生变化，这就需要对模型进行不断修改，对于员工的投入时间调查也要长年累月的运行，模型的复杂性不断增加，要维护系统的投入成本也将不断上升。

。当员工估计各项工作投入的时间时，他们报告的百分比加总后，总是会等于100%，很少有人会汇报自己有时间没有工作或充分利用，因此最后计算单位费用是，总是基于一个假设：银行的资源得到了充分的利用。但经验告诉我们，银行的产能不可能是100%得到了利用，这就意味着单位费用被高估了。

那么，在本身存在着这么多问题情况下，ABC是不是就不适用于银行等业务分类复杂、规模庞大的行业了呢？毕竟，从ABC的思想来看，其以作业为中心，将资源的成本分配到产品与服务，这一思路没有错，而最终成本分配到产品与服务，并通过这一结果进行对产品和客户成本核算，银行可以据此重新评估客户价值、改进工作流程、调整产品分布，这对于银行意义重大。因此，仅仅因为ABC存在问题就抛弃这一方法，不是明智之举。

面对这种情况，作业成本法创始人之一、著名经济学家卡普兰最近推出了一套新的作业成本实施方法，即时间驱动作业成本法（time-drivenABC），这一方法基于管理层的有效估算，而非机械的员工调查，避免了大规模实行ABC的难题，同时提供了更为灵活的成本模型，功能和准确性大大提高，反而简化了公司的作业成本财务核算系统，实施起来更为容易。这一方法对于银行业这样规模庞大、业务复杂的企业非常实用。

按照这套方法，管理人员们可直接估计每项事务、每个产品或客户所花费的资源，而不是先将资源成本分摊到各项活动上，然后再分摊到各个产品或客户上。公司只需估计出两个参数：一是单位时间所投入的资源能力的成本，或者称为单位时间产能成本（costpertimeunitofcapacity，这个数字通常可以用一个部门的总费用除以员工的工作时间分钟数得到）；二是产品、服务和客户在消耗资源时所占用的单位时间数，或者称为业务活动单位时间数（unittimesofactivities，管理人员通常凭借经验或者观察就可以得到）。两个数字相乘，就可以得到完成某项作业的成本，即成本发生因素的单位费用（cost-driverrate）。

我们继续以上面的例子作为案例，按时间驱动作业成本法来计算作业成本。

1、单位时间产能成本。在新的作业成本法中，可以简单假设实际所用产能为理想状态的80%到85%。一个员工每周工作40小时。但实际产能也就32小时左右，管理人员一般考虑80%作为工作时间实际利用率，剩下20%是员工休息、上下班准备、互相沟通时间。事实上，80%的产能利用率也是管理层相对能容忍的幅度，可以看作是理想状态的产能。营业部10名员工，在80%利用率下，一个季度能工作253440分钟（8小时*60分钟*22天*3个月*80%*10名员工）。根据总耗费250000元（总的资源投入成本），可以计算每分钟产能成本为0.99元。???

2、作业单位时间。管理人员在计算各项业务活动耗费资源的单位时间成本后，要计算每项业务活动需要的单位时间量，如办理一份帐户开立业务的时间。这一时间可以通过向员工了解，或者直接观察来确定。但实际上这一单位时间可以是银行所要求员工上岗必须达到技能要求下的达标时间，如一个员工在正常的业务环境和拥有上岗技能条件下，开立帐户处理时间不得超过3.5分钟，当然在实际工作中可能一个熟练工并不需要3分钟时间。这个时间是否精确并不重要，只要大致能反映实际或达到银行管理层要求就行了。

3、计算各项业务活动的单位成本。将上述估计出的两个变量相乘，可以计算业务活动的单位成本。在帐户管理业务中，银行员工发生的单位成本为3.5元（3.5分钟乘以每分钟0.99元），而处理客户转帐业务单位成本为2.5元（2.5分钟乘以每分钟0.99元分钟）。计算出业务活动的单位成本后，就可以将总成本分摊到各项业务活动中去了。

表2时间驱动作业成本计算表

业务业务活动单位时间(分钟)业务量总时间(分钟)总成本

帐户管理3.5108003780037422

现金业务1.83870069660663

转帐业务2.5207005175051233

咨询业务3153004590045441

利用的产能205110203059

未利用的产能4833046941

通过上例，可以发现时间驱动作业成本法避开了传统方法的难题，同时灵活性、操作性增强，也能更直观反映实际运营情况，具有几个特点：

一、建立成本降低、实施简便。新的方法是基于管理层对业务活动效率的有效估算和直接要求，而非机械的员工调查，以银行营业部为例，只需要业务主管每月工作半天，负责上报业务活动的单位时间数变动情况，为上一级管理部门确定各项业务活动的单位时间提供依据。其余的业务量数据可以直接从银行业务处理系统中取得，因此对于这一成本法，可以在Excel等普通电子表格工具中完成。而传统的作业成本法需要每个员工每月提交工作时间分配数据，业务主管每月统计和处理汇总数据上报，仅仅数据收集就需要10位员工每月工作半天，同时由于模型复杂，数据量大，需要建立专门的软件系统来实施。

二、更新和维护方便。新的方法下，对于新业务发展或流程改造引起的模型的更新也非常容易，如业务增加，不需要重新进行员工统计调查，只需要估计新业务的单位时间数就可以完成更新，而流程变化引起业务活动效率变化，也只需要估计业务的单位时间数来完成更新。例如，营业部使用新的业务处理系统，转帐业务流程简化、速度加快了，一笔业务处理时间从2.5分钟缩短到2分钟，只需要在成本模型中改变业务活动单位时间设定就可以了。

三、更为准确了解产能利用情况

管理人员可以通过计算，对各部门进行成本分析。以上表为例：

1、在假设实际产能理想利用率80%情况下，一季度的产能时间是253440分钟（见前述），但按实际计算，银行营业部的业务时间205110分钟，只有81%的产能得到了有效利用。而按传统成本作业法测算，员工总是认为他们实际产能是100%充分利用了。

2、按新方法计算的业务活动的单位时间产能成本0.99元，可以计算出四项业务活动单位成本分别为3.5元、1.8元、2.5元、3元，而传统成本作业法测算是4.6元、2.3元、3.6元、2.5元，成本被高估了。

3、在250000元费用中，只有203059元被直接运用和分摊到客户或产品中，其余费用作为未利用的产能耗费要间接分摊。

成本管理问题论文范文5

一、战略成本管理的优点

。为了建立和保持企业的长期竞争优势，是全方位、多角度突破企业边界的成本管理。。。。

2.拓宽成本管理的时间范围，将成本管理的时间跨度从日常经营管理的层次提升到战略管理层次。从事前预测，设定目标，到事中控制，适时反映到事后分析，责任落实。实施全天候全过程的成本管理。与传统成本比较而言，传统成本管理重在成本节省。

3.创新成本管理的方法和手段，使其更好地满足战略管理对成本信息的需求。视角和时间范围的扩大，必然要求创新改进管理的方法和手段，实行从战略角度研究成本形成与控制的战略成本管理。

二、煤炭企业成本管理的战略性动因

。从战略的高度将战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接，就构成了战略成本管理的基本分析框架。战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有三个：即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。本文主要对煤炭企业的战略动因进行简单分析。

成本动因是指引起产品成本发生的原因，成本动因分析既包括战术层面的作业成本动因分析，又包括战略层面的成本动因分析，但是能够与企业战略相匹配的是战略成本动因分析。战略成本动因分析超出了传统成本管理的狭隘范围，而代之以更宽广的视野、与战略相结合的方式来分析成本是否应该发生。

。

（1）投资对战略成本的影响。煤炭企业的资本性支出从大的方面看可以分为地质勘探、新建产能、老区改造、装备购置、辅助工程建设等，资本性支出是煤炭企业获取资源，扩大生产，改造设施提高产能效率的有效方法，资本性支出对媒炭企业的成本有着重大影响。

（2）科技对战略成本的影响。科学技术是第一生产力，科学技术在煤炭企业成本控制方面也有非常明显的效果。首先从基础研究方面看，一项成熟的、好的技术成果能给企业带来成本效益，另一方面从应用技术的推广方面看，一些适用的节能技术的推广，节约了总成本和单位成本。

（3）采购对战略成本的影响。采购可以分为具体产品的采购和劳务的采购。产品和劳务的价格变化，会使企业的成本跟着变化。例如，钢材价格的大幅度上涨，使得煤炭的挖掘成本大幅提高，给煤炭企业的后期生产成本带来了巨大压力。采购的质量也是对成本产生影响的重要因素。

（4）人力资源对战略成本的影响。人是企业中最活跃的因素，不但企业要购买员工的劳动需要花费成本，人自身在生产劳动中和经营管理中所发挥出来的责任心、主动性和创造性也对成本有着重大的影响。中国煤炭企业人员众多，人员费用大，国有煤矿企业人力成本管理在原煤成本管理中居核心地位，人力成本占原煤成本的比重高达4队左右，是企业经营管理的牛鼻子0煤矿企业之间的竞争实际上也是人力成本的竞争。从某种意义上说，人力成本的高低决定着煤矿企业市场竞争力，决定着企业效益的优劣，也决定着企业的兴衰成败。所以，对人力资源的科学管理，必将对成本产生重大影响。

此外，煤炭企业的战略伙伴关系、资本运营与重组兼并、资产结构的调整、科学化的生产运行等方面对煤炭企业的成本也有很大的影响，煤：炭企业的战略成本动因在不同的管理层面，所起的作用不同，对煤：炭企业成本管理产生的影响也不相同。

三、煤炭企业战略成本管理的主要内容

1.投资战略成本管理。煤炭勘探和开采行业投资大，风险大，有效地规避风险，提高勘探成功率，大的煤炭公司都特别重视项目的前期研究论证工作，加强投资前的论证，减少盲目投资，规避风险，以节约投资。。如新建产能与老区产能配合的方式，可以充分利用老区产量递减带来的处理能力过剩的各种装置设备，既分摊了老区的沉没成本，又降低了新区的建设成本。二是尽量租用或合用其他公司的设施和装备。在技术服务单位，装备的费用占总成本的比重很大，租用设备能够有效地避免装备闲置，提高资产利用效率，节约成本。

2.科技战略成本管理。科学技术只有在科学管理下才能发挥更大的烕力，为控制和降低勘探开发生产成本，我国煤炭企业应加强科技的开发和应用，将发展科技放在企业总体战略的高度，树立全心全意依靠科技进步的观念，切实加强科技投入，多渠道、多层次筹集利技资金，努力增强企业的竞争力和发展后劲，同时加强科技引进工作。国内煤炭勘探开发技术与世界先进水平相比还有很大差距，因此，应及时引进国外的先进技术并注重对引进技术的消化、吸收。

3.物资和劳务采购战略成本管理。煤炭企业成本中很大一部分是物资，常规的采购管理，强调充分利用完全市场竞争的优势，选购质优价低的产品，降低原材料成本。但从战略的角度看，以上手段无法规避远期价格上涨带来的成本。因此，煤炭企业要降低成本，就必须探索战略上规避原材料价格风险的办法。。根据所需物资的长久规划，与战略供应商签订远期合同，使得供应商无论在市场价格如何波动的情况下，都能优先保证煤炭企业的稳定供应，使得煤炭的成本不受战略物资市场价格变化的影响。二是期货管理。针对外部市场价格波动对成本造成的影响，煤炭企业还可以进入期货市场，通过套期保值的方法，规避主要物资涨价带来的风险。

成本管理问题论文范文6

要提高我国酒店的管理水平，强化成本管理，就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。通过多管齐下，不断理顺酒店运行环境，提升管理水平，我国酒店的成本管理水平便有望得到长足的提高。

新经济时代的来临正悄然改变着人们的价值观念、工作环境和生活方式，酒店是最敏感的产业，应该最先体察客人的需求和消费观念的变化，跟上时代步伐，利用高科技来提高酒店的创新能力，加强企业的信息化建设和管理，以提高营运效率和准确把握市场需求变化，既及时满足了客人的需求，又加强了企业成本管理，提升了自己的竞争优势。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。

1、重视运用信息技术，提升酒店竞争水平

今天，信息技术已广泛用于前厅接待、收银、问询、客房预订、销售、餐饮、保安、报表、门锁等各个方面。随着信息技术的广泛运用和不断更新，旅游酒店管理也应向更广、更深层次发展。运用现代信息技术在原有酒店管理系统上建立一个高效、互动、实时的内部信息管理系统可以使原有组织结构打破部门界限，使用跨部门的团组，把决策权放到最基层。从而饭店的整个服务过程，可以以顾客为中心来设计工作流程。在这个过程中，员工能够了解整个服务过程，了解他们的决策如何影响整个饭店的绩效。

2、重视新技术运用，降低能源成本

由于酒店能源具有易耗性、不易察觉性、分散性等特点，管理起来较其他成本要困难些，但通过引进先进的能源管理系统，就可大幅降低酒店能源成本。该系统科技含量高，通过电脑控制器及各房间分控制器，可自动探测房间有无客人并自动关启电源开关。采用该系统后，酒店客房部只需配备一名操作人员，工程部不用派专人值班监控，这样可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。

（一）人工成本管理与调动员工积极性并重

针对酒店作为服务性企业的特点，稳定员工队伍，降低人力资源成本，调动员工参与成本管理的积极性。

酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。许多服务性企业的经验表明：员工的满意感和忠诚感会影响服务的消费价值，进而影响顾客的满意感和忠诚感，并最终影响企业的经济效益。优秀的员工是服务性企业最宝贵的资产。要提高服务质量和企业的经济效益，服务性企业管理人员应高度重视员工的作用，发挥员工参与管理和主观能动性，关心员工的职业发展前途，加强服务文化建设工作，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。这样不仅能提高顾客的忠诚度，降低营销成本；也能减少员工跳槽率，减少员工培训费用，提高企业经济效益。

（二）加强采购管理，降低酒店采购成本

虽然采购本身的成本在企业整个生产经营成本只占很少一部分，但在采购环节就已确定下来的所采购物品的价格和质量对企业以后的经营成本和经营业绩都将产生深远的影响。因此，做好酒店采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节。

1、相关部门配合，确定最优采购批量

采购成本与采购批量之间存在负相关关系，而在采购批量和储存成本之间存在着正相关关系，为了使企业采购成本与储存成本之和最小，需要在采购部门与仓储部门之间确定一个最优的经济订货量。这个经济订货量虽然不能使采购成本或储存成本中的任何一方达到最小，但却可使二者之和达到最小。经济订货量模型应该根据存货的成本、储存成本和缺货成本建立，最优订货批量是使订货成本、储存成本和缺货成本三者之和达到最低的订货量。通过模型计算出经济订货量后，可以很容易找出最适宜的进货时间。经济订货批量模式适合于在不同阶段使用，数量比较平稳，能够长时间保存，并且事先能够预测出基本数量的产品，如餐具、客房用品、饮料等。

2、建立完善的采购制度

为保证采购活动的顺利进行，规范采购人员在采购过程中行为，最大限度降低成本，需要建立完善的采购制度，以监督整个采购过程，并建立奖惩制度，激励采购人员进行合法、高效率的采购。这是实行有效采购成本管理的前提。

完善的成本管理制度应包括：采购部门内部合理的职责分工，使责任落实到每个采购人员；采购单的批准和下达方式；采购范围的划分；询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序，监督到货、质检入库、采购统计的规定等等。在采购制度中，建立所有采购物品的价格节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的管理。目前，许多酒店企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存在大量冗员，人员配置不合理。劳动条件相对较差的一线生产岗位如客房服务员、餐厅服务人员相对不足，劳动强度较大，而薪酬却最低；而二线的人员如管理人员中却存在大量闲置人员，而薪酬标准却很高。作为酒店这种劳动密集性的服务性企业，服务质量好坏取决于一线服务人员的质素、服务意识，而一般酒店企业人力资源的配置却与此相抵触。同时，不少酒店忽视对人力资源的培养如对职工进行相关职业培训，导致员工业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。或者任由人力资源流失与浪费，如对人员安排学非所用，对人力外流重视不够，这些情况导致人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费严重。

（三）适应市场经济要求的管理模式没有确立

首先，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督、考查作用。有些企业成为无收支计划、无正常审批手续、无报领制度的三无企业。这种花架子式的管理，其结果自然是管而无效的。

其次，过分依赖现有成本会计系统，无法适应企业实行全面成本管理的需要。现有的成本管理体系没有采用灵活多样的成本方法，导致成本管理目的成为单纯为降低成本而降低成本，无法提供决策所需的正确信息，无法深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，反映不了各个环节的发生的后果关系，结果误导企业经营战略的制定。另外，现有成本管理对象局限于酒店产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需的资源、作业、产品、原料、客户、销售市场等非财务方面的信息，不能为企业的战略管理提供充分信息。

第三，考核制度不完善，力度不大。；考核只考核到部门一级，没有落实到个人，对于考核结果仍存在吃大锅饭现象、搞平均主义；奖惩措施力度不够，起不到调动员工积极性的作用。对酒店内部业绩的考核只是粗略的以部门为单位，但由于下达考核指标的制定缺乏科学依据，基本上只是在上年实际发生的基础上上浮一定比例即成为下一年度指标，且在运行过程中也不会随实际市场情况变化如按季或按半年作相应调整，考核指标往往严重偏离实际情况，起不到真正考核的作用。

（四）成本核算工作有待提高